Doğuş Oto’da performans yönetimi evrensel bir model olan modern ve başarı odaklı ödül sistemlerine benzer şekilde düzenlenmiştir. Sistem dijital platform üzerinden Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) modeliyle yürütülmektedir. Dogus oto halka arz olmuş bir firma olduğu için yıllık kÂr’dan belli bir miktar yıl sonu çalışanlarına prim dağıtıyor. Çalışanların prim ve bonusları kendilerine verilen hedefleri ulaşma oranına görede belirlenebilir. Satış danışmanları için araç satış hedefi oranları test sürüşünün satışa dönüşüm yüzdesi ve müşteri mumnuniyeti endeksi (CSI) KPI olarak kullanılırken teknik servislere ilk seferde doğru onarım oranı (FTFR) ve atölye kapasite kullanım verimliliği gibi operasyonel KPI’lar takip edilmekte. Bu sağlam teknoloji ve sisteme entegre edilmiş KPI sistemine rağmen uygulamada stratejik insan kaynakları yönetimi aksaklıklar ve süreklilik gerektiren bazı sorunlar da gözlemlenmektedir. En belirgin problemlerden biri şirket genelinde geri bildirim mekanizmalarının standart bir yapıya sahip olmaması ve instiyatifin homojen dağışmaması olabilir. Bu durum yöneticiden yöneticiye ciddi değişiklikler göstermesidir. Bazı yöneticiler anlık ve planlı geri bildirimler sağlarken bazılarıda süreci uzatan sağlıksız ve plansız olmasına neden olan ve çalışanlarda kafa karışıklığı yaratmakta aynı zamanda değerlendirmelerin motivasyonel etkisini zayıflatmaktadır. (Latham) Başka bir taraftan ise performans verileri ile eğitim durumları arasında güçlü bir bağ bulunmamakta personelin başarıyla tamamladığı mesleki gelişim programları mevcut durum performansında scorecard’larına veya terfi değerlendirmelerine ayrıca bir durum olarak yansıtılmamaktadır. Şirket içi süreç analizlerinden elde edilen somut veriler bu durumu destekleyici olarak görülmektedir. Doğuş oto bünyesinde düzenli ve entegre edilmiş geri bildirim seansları alan takımların hedeflere ulaşma başarısı diğerlerine kıyasla belirgin olarak dahja yüksek olduğu görülürken çalışanların yalnızca kısıtlı bir azınlığı aldıkları eğitimlerin performans değerlendirme sonuçlarına doğrudan etki ettiğine inandığı görülmüştür. Olumsuz verileri erken farkedebilmek, çalışan verimliliğini artırmak ve İK sistemini daha aktif kullanabilmek için, sadece yılda bir kez yapılan geleneksel değerlendirmek ile birlikte ayrıca üçer aylık(çeyreklik) dilimlerle dinamik değerlendirme yöntemlerine de geçilmesi kritik önem taşır(Torrington). Buna ek olarak eğitimlerin teşvik ediciliğini arttırmak amacıyla tamamlanan eğitim programları ve sertifika program süreçleri KPI framework içerisinde entegre edilmeli ve çalışanların performans kartlarında resmi bir görünüm kazanmalıdır (Barringer). Geri bildirim süreçlerindeki yönetici kaynaklı keyfi uygulama farklılıklarını ortadan kaldırmak için şirket yönetim personeline eğitimler verilmeli ve bir kurumsal geri bildirim kültürü inşa edilmelidir(Murphy). Son olarak her çalışlan için performansı alınan eğitimleri ve ödüllendirme programını birbirine entegre bağlarla bağlayan kişiselleştirilmiş gelişim planları (IDP) planlanarak çalışanların kendini takip etmesinin önünü açmak ve kariyer odaklı yaklaşımının şeffafça görmesi sağlanmalıdır (Lawler).

Performance management at Doğuş Oto is organized in a way similar to modern and success-oriented reward systems, which are a universal model. The system is carried out with the Key Performance Indicators (KPI) model on the digital platform. Since Dogus Oto is a publicly traded company, it distributes a certain amount of its annual profit as bonuses to its employees at the end of the year. Premiums and bonuses of employees can also be determined according to the rate at which they achieve the targets given to them. While vehicle sales target rates, test drive conversion percentage into sales, and customer satisfaction index (CSI) are used as KPIs for sales consultants, operational KPIs such as first-time correct repair rate (FTFR) and workshop capacity utilization efficiency are monitored for technical services. Despite this robust technology and KPI system integrated into the system In practice, strategic human resources management disruptions and some problems requiring continuity are also observed.One of the most obvious problems may be that feedback mechanisms throughout the company do not have a standard structure and the initiative is not distributed homogeneously. This situation varies significantly from manager to manager. While some managers provide instant and planned feedback, others prolong the process, cause it to be unhealthy and unplanned, create confusion in employees and also weaken the motivational effect of evaluations. (Latham) On the other hand, there is no strong connection between performance data and educational status, and the professional development programs successfully completed by the personnel are not reflected as a separate status in their current performance scorecards or promotion evaluations. Concrete data obtained from internal process analyzes are seen as supporting this situation.While it has been observed that the success of teams that receive regular and integrated feedback sessions within Doğuş Oto in achieving their goals is significantly higher than others, only a limited minority of employees believe that the training they receive directly affects their performance evaluation results. In order to detect negative data early, increase employee productivity and use the HR system more actively, it is critical to switch to dynamic evaluation methods in quarterly periods, in addition to the traditional evaluation done only once a year (Torrington). In addition, in order to increase the incentive of training, completed training programs and certification program processes should be integrated within the KPI framework and gain an official appearance in employees' performance cards (Barringer).In order to eliminate arbitrary differences in managerial practices in feedback processes, training should be provided to company management personnel and a corporate feedback culture should be built (Murphy). Finally, personalized development plans (IDP) should be planned for each employee, which integrates the performance, training and reward program, to pave the way for employees to monitor themselves and to ensure that their career-oriented approach is seen transparently (Lawler).